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¿Qué es la sobrecarga de información y cómo pueden los líderes afrontarla?

Al igual que los ordenadores, los líderes se enfrentan a mayores cantidades de información y complejidad que nunca antes. En 2007, un estadounidense medio recibió cuatro veces más información que en 1986, el equivalente a 174 periódicos diarios (dato de 2011, N.del T.) Pero no es sólo la cantidad de información lo que resulta abrumador. Es la cantidad de conexiones reales y virtuales con personas, culturas y organizaciones con las que interactuamos, el número de habilidades que necesitamos dominar y la cantidad de maquinaria organizativa que utilizamos.

 

Traducido y adaptado del original "What is information overload and how can leaders deal with it?", por Mark Vernooij en el blog de THNK

 

CÓMO CAUSA PROBLEMAS LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN

Todos estos y muchos otros factores hacen que nuestro mundo sea no sólo difícil, sino complejo. Esta complejidad es exactamente con lo que luchan la mayoría de los líderes y lo que crea ansiedad. Se esfuerzan por hacer frente a la falta de respuestas y a la cantidad de polaridades aparentemente irresolubles. La mayoría de los líderes se aferran a la ayuda buscando más. Descargan más datos como información, artículos, experiencia y conocimientos. Instalan más aplicaciones" aprendiendo nuevas habilidades como las finanzas, la codificación o la retroalimentación.

 

NUESTRO CEREBRO ANTE LA COMPLEJIDAD Y LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: ANALOGÍAS DE LA INFORMÁTICA

El problema es que la respuesta a más no es más; es diferente. No se trata de lo que sabemos y de llenar la copa, sino de cómo lo sabemos y de hacer crecer la copa. Esto es lo que llamamos "actualizar el sistema operativo". Las investigaciones de Robert Anderson han demostrado que, al igual que los niños, los adultos pueden seguir creciendo y desarrollándose y que este desarrollo, tanto en los niños como en los adultos, se produce en fases distintas y predecibles. Cada nueva etapa viene acompañada de una mayor capacidad para afrontar la complejidad y ver e integrar más perspectivas. Las investigaciones realizadas por Keith Eigel sobre los líderes de grandes organizaciones muestran una clara correlación entre su eficacia y su nivel de desarrollo o "sistema operativo". Los líderes con mayores niveles de desarrollo parecen tener más éxito a la hora de liderar transformaciones organizativas.

Por supuesto, la analogía del ordenador se rompe en algún momento. A diferencia de los ordenadores, las actualizaciones del sistema operativo en los seres humanos no borran el sistema antiguo. En cambio, las personas conservan todas las habilidades de las fases anteriores trascendiendo e incluyéndolas como muñecas rusas de matrioska. Y al contrario que en los ordenadores, las actualizaciones del sistema operativo en los humanos no son on/off. Más bien, son como un centro de gravedad cambiante: diriges la mayor parte del tiempo desde un determinado nivel de desarrollo, pero las situaciones pueden hacerte retroceder a otros niveles.

Abraham Lincoln dijo una vez: "Tienes que hacer tu propio crecimiento, no importa lo alto que fuera tu abuelo". Mientras que los niños crecen de forma natural, los adultos tienen que esforzarse para seguir desarrollándose. Desgraciadamente, las investigaciones de Robert Anderson sugieren que sólo el 25% de todos los adultos han realizado el duro trabajo de crecer una etapa, mientras que menos del 5% han alcanzado las etapas más altas. No es de extrañar que la mayoría de los adultos estén sobrepasados; están tratando de ejecutar aplicaciones de Windows en un sistema operativo de MS-DOS.

Entonces, ¿qué es ese trabajo duro? ¿Qué puede hacer para crecer y continuar su desarrollo? Aunque no hay una receta, una bala de plata o un enfoque único, hay cuatro enfoques y ejemplos concretos que podrían ayudarte:

 

Estrategia 1: encontrar nuevas perspectivas

Parte de la actualización del sistema operativo consiste en integrar más perspectivas. Se trata de empezar a ver el gris entre el blanco y el negro, y luego de ver los diferentes tonos de gris. En última instancia, se trata de comprender que el negro sólo existe porque el blanco existe. Esto requiere nuevas perspectivas, perspectivas que chocan y desafían las propias.

Como líder, puedes alimentar tu crecimiento estableciendo una red de contactos con personas ajenas a tu red habitual: personas ajenas a tu función, sector, geografía o cultura. Pregúntales por sus ideas, sus perspectivas y sus opiniones sobre tu trabajo.

 

Estrategia 2: Buscar y aprovechar los retos reales

El crecimiento es más rápido cuando los líderes se encuentran en situaciones reales y desafiantes. No nos referimos a situaciones difíciles o de mucho trabajo. Las situaciones desafiantes son situaciones nuevas y extremadamente incómodas que implican a otras personas y en las que está en juego algo importante y el éxito no está garantizado. Pueden darse en el trabajo -como un nuevo papel o trabajo- pero también pueden ser acontecimientos vitales realmente importantes.

Como líder, tu trabajo es encontrar y aceptar estos retos y proporcionárselos a los demás.

 

Estrategia 3: reflexiona

Actualizar tu liderazgo consiste, en muchos sentidos, en dar un nuevo sentido al mundo que le rodea. Reflexionar sobre las experiencias, los éxitos y los fracasos puede ayudar a hacerlo.

Como líder, depende de ti evaluar constantemente los marcos y atajos que utilizas para dar sentido al mundo, como tus creencias, tus principios y tus valores.

Oblígate a tomarte "momentos de balcón" para analizar la situación en la que te encuentras. Dedica tiempo a escribir un diario y a reflexionar sobre los aprendizajes de las nuevas situaciones.

 

Estrategia 4: apacigua tu Red Neuronal por Defecto (DMN)

La DMN, o Red Neuronal por Defecto, es un conjunto de estructuras de orden superior en nuestro cerebro asociadas con la introspección y el vagabundeo mental. La DMN -también llamada red narrativa- se activa cuando pensamos en los demás, en nosotros mismos, en el pasado y en el futuro. Parte de la actualización de nuestro liderazgo consiste en ver más conexiones entre cosas aparentemente separadas y silenciar la DMN puede ayudar a ver estas conexiones.

La actualización de tu sistema operativo puede acelerarse mediante la práctica de la meditación, como la atención plena, la meditación, la respiración o las prácticas religiosas. Otras formas de decirle a tu DMN que se calme es a través del ejercicio aeróbico como correr, nadar, montar en bicicleta o a través de ejercicios corporales como el yoga, el tai chi o el qi gong preferiblemente en la naturaleza.

 

ACTÚA

Una de las máquinas más espectaculares del planeta es nuestra mente. Sin embargo, no se nos da un manual de cómo manejarla. Nuestros sistemas educativos nos entregan al mundo asumiendo que siempre tendremos las mentes que tenemos y que la única forma de actualizarlas es simplemente añadir nuevos contenidos. Pero hay alternativas y aquí hemos esbozado varias técnicas. Ninguna de ellas es fácil y todas requieren práctica, dedicación y tiempo, pero son gratificantes y dan sus frutos.

¿Cuál será tu próxima acción para iniciar tu actualización?

 

AUTOR

Mark Vernooij: dice de sí mismo que «mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

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El talento es irrelevante

 

Todos estamos a veces celosos de un atleta olímpico que gana una medalla, de un colega que hace un gran trabajo o de un prodigio que habla su quinto y sexto idioma. Pero al declarar estos logros como un talento innato, no les haces justicia. El éxito parece depender de cosas completamente diferentes.

 

Traducido y adaptado del original "Talent is irrelevant", de Mark Vernooij en el blog de THNK

 

Quien quiera ser bueno en algo debe practicar. Eso puede parecer una obviedad, pero los estudios han demostrado que la gente que se ha vuelto realmente buena en algo ha practicado duro para ello.

En su libro Outliers, Malcom Gladwell popularizó la idea de que sujetos como Bill Gates y los Beatles han tenido 10.000 horas de ejercicio (es decir, 40 horas a la semana durante cinco años). Esta idea proviene de la investigación de Anders Ericsson, un profesor de la Universidad Estatal de Florida que se especializa en el desarrollo de la experiencia. Ericsson observó, entre otras cosas, cuántos años había estado componiendo Mozart antes de que "repentinamente" tuviera éxito, cómo un hombre ordinario aprendió a recordar una serie de 82 números, y cómo los cerebros de los taxistas londinenses cambian como resultado de su profesión.

Sin embargo, emplear esas horas no es suficiente. Hay suficientes personas que han terminado sus 10.000 horas de práctica y todavía no muestran ninguna mejora en lo que pueden hacer: el gerente que nunca mejora en la escucha, el colega del coro que todavía se pierde en las notas altas después de 10 años, o el jugador del equipo veterano cuyo juego simplemente nunca progresó.

Lo que Ericsson descubrió fue que no son 10.000 horas de práctica, sino 10.000 horas de, lo que él llama, práctica deliberada que es la clave del éxito. Esta práctica deliberada consiste en definir objetivos específicos, aplicar la concentración, salir de su zona de confort y obtener una retroalimentación constante de un entrenador.

No son 10.000 horas de práctica, sino 10.000 horas de práctica deliberada lo que constituye la clave del éxito.

Además, hay dos requisitos más. En primer lugar, el ejercicio debe realizarse en un campo que ya esté bien desarrollado, o en el que haya personas que sean claramente mejores y puedan, por tanto, constituir un punto de referencia. En segundo lugar, el entrenador debe tener el conocimiento y la experiencia para dar al estudiante ejercicios efectivos para mejorar su rendimiento. En el fútbol, por ejemplo, es evidente que hay jugadores que son mejores que otros y hay muchas técnicas de entrenamiento bien desarrolladas para desarrollar a las personas en este deporte.

 

 

MODELOS MENTALES

Al practicar conscientemente, se construyen modelos mentales. Un modelo mental funciona de la siguiente manera: si lees las palabras "Torre Eiffel", probablemente piensas en la torre de acero de París y se forma una imagen en tu cerebro con asociaciones. Este es un modelo mental. Los modelos mentales son estructuras en la memoria a largo plazo del cerebro que se correlacionan con imágenes, recuerdos, movimientos u otras cosas que el cerebro ha almacenado. Estos modelos ayudan a la memoria a corto plazo a responder rápidamente en situaciones. De esta manera, tu cerebro no tiene que aprender que la Torre Eiffel está en París todo el tiempo.

Los modelos mentales son la clave del éxito. Por ejemplo, los jugadores de ajedrez han almacenado un gran número de modelos de movimientos, patrones de jugadas y posibles alternativas para no tener que analizar todo el tablero cada vez. De la misma manera, los jugadores profesionales de fútbol desarrollan un rico conjunto de complicados modelos de cómo el balón puede moverse por el campo. Pueden usar esto para predecir en una fracción de segundo cuán rápido caerá un balón, dónde con qué giro y cómo tomarlo.

Los modelos mentales son la clave del éxito. Ayudan a la memoria a corto plazo a responder rápidamente en determinadas situaciones.

Vemos lo mismo en las organizaciones. Napoleón tenía en mente modelos de batallas completas y por lo tanto fue capaz de ajustar rápidamente su estrategia en caso de sorpresas. El CEO de Intel, Andy Grove, tenía un modelo de la industria tecnológica en su cabeza e Intel fue capaz de adaptarse a él y Bill Gates también trabajó de esta manera, permitiéndole anticipar el auge del PC.

La práctica hace la perfección y uno de los beneficios de la práctica deliberada es construir estos complicados modelos mentales.

Sin embargo, la práctica es sólo una parte del rompecabezas. Un metaestudio de 88 proyectos de investigación sobre la práctica deliberada de la Universidad de Princeton también concluyó que la práctica deliberada es importante, pero al mismo tiempo muestra que no lo es todo y que depende mucho del dominio en el que se realiza el ejercicio. Los investigadores descubrieron que la práctica deliberada explicaba el 26% de la varianza en los juegos, el 21% en la música, el 18% en los deportes y sólo el 4% en la educación.

A pesar de que no quedó inmediatamente claro qué otros factores contribuyen a la gestión de las habilidades, los investigadores declararon que las influencias genéticas como la velocidad de crecimiento muscular y los factores psicológicos como la confianza en uno mismo pueden ciertamente desempeñar un papel en el éxito.

En su libro The Click Moment, Frans Johansson afirma que la práctica deliberada se correlaciona principalmente con el éxito en dominios estables como el fútbol, el ajedrez y la música clásica. En dominios menos estables como el espíritu empresarial y el rock-n-roll, este sería el caso. Richard Branson, por ejemplo, comenzó su carrera vendiendo discos pero pronto entró en otros sectores. Su organización Virgin es ahora un conglomerado con cientos de empresas en sectores como viajes y ocio, telecomunicaciones, medios de comunicación, música, entretenimiento y servicios financieros. ¿Y qué hay de la banda inglesa de punk Sex Pistols, que tuvo éxito mundial mientras que Sid Vicious apenas podía tocar el bajo?

 

LA AGUJA EN EL PAJAR

Cuando Google tenía unos nueve meses, Larry Page y Sergey Brin se dieron cuenta de que tenían que elegir entre Google y graduarse en Stanford. Decidieron optar por Stanford y ofrecieron a Yahoo comprar Google por un millón de dólares. Yahoo rechazó esta oferta, lo que les hizo sentir obligados a seguir trabajando en Google - y después no se enfadarían por ello. Starbucks vendía café a granel y máquinas de café hasta que Howard Schultz bebió su primer café con leche en un café de Milán. Nike estaba ocupado inventando una zapatilla sin clavos hasta que un entrenador de carreras vertió látex sobre una plancha de gofres.

Estos ejemplos del libro de Johansson dejan claro que el éxito también tiene que ver con la casualidad. La casualidad es como buscar una aguja en un pajar y encontrar un buen hijo o hija de granjero. ¿Y si el éxito es en realidad mucho más aleatorio de lo que pensamos? ¿Puedes aumentar la posibilidad de que ocurra? ¿Puedes forzar la felicidad?

Parece que uno puede aumentar conscientemente la posibilidad de éxito de estos eventos aparentemente aleatorios. Johansson afirma que buscar gente fuera de su organización, fuera de su departamento, o de otros países y culturas puede ayudarle a obtener nuevos conocimientos y ver nuevas oportunidades. Pero también hacer muchos intentos ayuda. Angry Birds fue el 52º juego del productor de juegos Rovio; casi nadie conoce los otros 51 juegos.

Hay tres cualidades que hacen a algunas personas más afortunadas: modestia, curiosidad y optimismo.

Según Anthony Chan, director general y socio gerente de la empresa de capital riesgo Cue Ball, hay tres cualidades que hacen que algunas   personas tengan más suerte: la modestia ayuda a estar abierto a las reuniones con nuevas personas y a aprender de ellas. La curiosidad crea una conexión con esas mismas personas y expone oportunidades. Y por último, el optimismo proporciona energía para seguir intentando y aprovechar nuevas oportunidades cada vez.

 

¿EXISTE EL TALENTO?

No hay pruebas de que el talento exista realmente. Hay muchos biógrafos que describen el talento de Mozart indicando que compuso su primera música alrededor de los seis años. Sin embargo, hay pruebas de que esta obra anterior puede no haber sido suya, sino de su padre. Y está claro que escribió sus obras maestras "sólo" en su adolescencia, después de al menos 10 años de práctica bajo la guía de su padre, que era un compositor experimentado. En su caso, el talento no parece innato.

Hay gente que insiste en que el talento sí existe. A menudo se refieren a los prodigios que hablan, leen o hacen música a una edad muy temprana. Sin embargo, en la mayoría de los casos se trata de padres que han dedicado una cantidad extraordinaria de tiempo a desarrollar estas habilidades y muchos de estos prodigios no logran un gran éxito como adultos en el campo en el que alguna vez sobresalieron.

Por supuesto, hay ciertas cualidades innatas, como la altura, la contextura y formas específicas de inteligencia. Pero estas características a menudo definen más lo que una persona no hace que lo que hace: alguien de 1,60 metros probablemente no se convierta en un jugador de baloncesto y una persona de 2,10 metros de estatura probablemente no se convierta en un ciclista. Pero incluso estas restricciones resultan menos relevantes de lo que se podría pensar. Un estudio británico, por ejemplo, mostró que el coeficiente intelectual se correlacionaba con menos éxito entre los jóvenes y muy buenos jugadores de ajedrez. Y de hecho, entre los grandes maestros internacionales de ajedrez, hay una pareja con un CI de 90 años.

No todos pueden sobresalir. Y ciertamente no en todo. Pero lo bueno es que la excelencia no es sólo para un número limitado de personas con talento. Tenemos control sobre cómo y cuánto practicamos y si nos abrimos activamente para crear suerte.

 

AUTOR

Mark Vernooij: dice de sí mismo que «mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

IMAGEN: Isaac Ibbott en Unsplash

 

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