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El valor del Storytelling en la innovación

 

Una idea necesita seis componentes para que se fije en la mente de la gente.

 

Traducido y adaptado del original "The Value of Storytelling in Innovation", por Carla Johnson en el blog de su web

 

La investigación de Chip y Dan Heath, publicada en su libro de 2007 Made to Stick, descubrió que una idea tiene que ser

  1. Simple
  2. Inesperada
  3. Concreta
  4. Creíble
  5. Emocional
  6. Una historia

Cualquier líder que se precie sabe que las ideas deben ser sencillas, creíbles y crear una reacción emocional. Pero, ¿por qué necesitan contar una historia?

Las historias captan nuestra atención. Nos permiten adentrarnos en una perspectiva diferente de una manera que los hechos y las cifras nunca podrían hacer. Esta poderosa herramienta puede transformar todo el enfoque de una empresa en cuanto a la apertura y la disposición de las personas al cambio y a las nuevas ideas.

Las creencias y actitudes circulan a través de las historias, no de los mandatos de la empresa. Esto no significa que las reuniones de negocios tengan que estar llenas de anécdotas alargadas. Más bien, la narración de historias en el contexto adecuado ayuda a que las ideas se queden en la mente de las personas y fomenta la innovación. Veamos cómo.

 

¿POR QUÉ SON TAN EFICACES LAS HISTORIAS?

Las historias tienen un fuerte impacto químico en la mente y afectan al comportamiento.

Cuando escuchamos una historia, por muy corta que sea, nuestro cerebro responde. En un estudio de 2021, los investigadores comprobaron el efecto de escuchar un cuento en niños que eran pacientes en un hospital.

Los investigadores descubrieron que escuchar un cuento aumentaba los niveles de oxitocina de los niños y disminuía su cortisol. En otras palabras, aumentó la felicidad y redujo el estrés. Los niños incluso informaron de niveles más bajos de dolor.

Pero la eficacia de los cuentos va más allá de "hacerte feliz". Involucrarse con una narración ayuda a los oyentes a ver cómo un tema es relevante para ellos. Ya sea que un amigo te cuente una fascinante historia de viajes o que tu jefe de I+D te cuente con entusiasmo cómo ha dado con su última idea, las buenas historias son apasionantes y memorables.

 

CÓMO INSPIRA EL STORYTELLING

Pero, ¿cómo pueden las técnicas de narración informar sobre la innovación? Se trata de la inspiración.

La innovación es mucho más fácil cuando uno se siente inspirado. Las historias inspiran a otros a creer en tu idea.

Si te imaginas una presentación en Shark Tank, los inventores en ciernes suelen empezar con una historia:

- Por qué han creado su producto
- Para quién lo crearon
- El incidente que les llevó a inspirarse en su idea

Cuando se combinan la innovación y la narración, la gente quiere saber más. Entienden el pensamiento que hay detrás de una idea. Pueden imaginarse a sí mismos en la misma situación y comprender el viaje que hiciste para llegar al resultado final.

Una vez que la gente se ve a sí misma en la posición en la que estabas al principio del viaje de tu idea, se sube a bordo. Pueden visualizar el potencial de una idea cuando saben de dónde viene.

Contar una historia también desencadena el pensamiento asociativo. Aunque alguien no se identifique personalmente con una historia que estás contando, puedes conocer a alguien que sí lo haga. O puedes invocar el recuerdo de una situación similar a la que tuvo que enfrentarse en el pasado.

Esta apelación a la imaginación y la emoción a través de una narración no sólo se utiliza para vender productos. Puede cambiar la mentalidad y la cultura de organizaciones enteras.

 

CÓMO INFLUYEN LAS HISTORIAS EN LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN

La gestión de la innovación y la gestión del cambio van de la mano. La primera permite la segunda.

Para que los empleados acojan el cambio que supone la innovación, es necesario que la gente esté de acuerdo con la idea. Y, como hemos visto, contar historias ayuda a las personas a entender y apoyar las visiones de otras personas.

Las emociones y la empatía que suscitan las historias varían en función del contenido. Para crear una cultura de la innovación, las historias deben motivar y tranquilizar a la gente. La mayoría de las veces, esto se hará a través de historias de éxito, así como de historias de fracaso.

 

HISTORIAS DE ÉXITO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Haz que compartir historias de éxito sea un hábito cultural. No te fijes sólo en los datos y las cifras cuando hables de los resultados del último trimestre. Invita a la gente a compartir la historia de innovación que hay detrás de su éxito.

Escuchar cómo empezó una idea y cómo el equipo consiguió convertirla en un proyecto o producto de éxito motiva a los demás. También les inspira a hacer una lluvia de ideas sobre cómo pueden experimentar un éxito similar.

Contar una historia de este tipo también hace que la gente se suba al carro de la innovación si ha estado dando largas. Las historias de éxito combaten el miedo al cambio y ponen de relieve el lado positivo de las cosas.

 

HISTORIAS DE FRACASO PARA TRANQUILIZAR A LOS INNOVADORES

La gestión de la innovación es difícil porque muchas innovaciones fracasan. El antiguo profesor de la Harvard Business School, Clayton Christiansen, señaló que hasta el 95% de los nuevos productos fracasan cada año.

Y esos son los que llegan al mercado. No hay que olvidar los miles de ideas que nunca pasan de la mesa de dibujo.

¿Cómo se supone que esa abrumadora cantidad de fracasos pueda tranquilizar a los equipos? Cuando una de sus ideas fracase, en cualquier área o fase, sabrán que no están solos. No están haciendo algo mal sólo porque una idea no haya funcionado. Cuando las empresas comparten historias internas de fracasos, tranquilizan a los equipos diciéndoles que está bien fracasar siempre que se aprenda de ello.

Si los equipos se ven abrumados por el miedo a fracasar, se paralizarán por el temor y nunca llevarán a cabo una idea. Una historia honesta de fracaso mantiene al equipo motivado. Les motiva a pasar por la fase de lluvia de ideas, por los obstáculos de la ejecución y por el objetivo de cruzar la línea de meta.

 

CREAR UNA NARRATIVA CON PROPÓSITO

Contar historias no consiste sólo en compartir anécdotas con las que la gente pueda identificarse. También se trata de elegir una narrativa deliberada para cada situación.

Una forma de hacerlo es tener en cuenta el lenguaje que tu empresa utiliza en torno a la innovación. El lenguaje reflexivo ayuda a guiar la dirección narrativa de una historia.

Por ejemplo, tu equipo no se "inspiró y mejoró la campaña de un competidor". En lugar de ello, "se dieron cuenta astutamente de un hueco en el mercado que los competidores pasaron por alto".

Un equipo no "simplemente tuvo suerte", sino que "fue capaz de identificar las tendencias emergentes en el momento adecuado".

Por muy sencillas que parezcan estas técnicas de narración, validan el éxito dentro de la empresa.

 

UTILIZAR EL STORYTELLING EN CADA ETAPA DE LA INNOVACIÓN

Las historias atractivas y el lenguaje deliberado deben utilizarse no sólo para fomentar la innovación, sino en el propio proceso. A continuación se explica cómo la narración de historias informa las diferentes etapas de la innovación.

1. Lluvia de ideas.

Cuando se está dando el pistoletazo de salida a una idea, hay que elegir conscientemente historias que aporten color y claridad. Hazle saber a la gente que ninguna idea es demasiado simple o demasiado extraña, y luego lleva un registro de todas las ideas que la gente comparte.

Revisa la lista desde la perspectiva de la narración. Dos ideas mediocres pueden ser descartadas por sí solas. Pero cuando se combinan, podrían crear una narrativa que llegue a la gente.

2. Aclaración

La fase de clarificación da cuerpo a una idea. Tener una mentalidad innovadora para contar historias mantiene la actitud de la gente abierta y creativa, en lugar de crítica.

A medida que los equipos investigan a los usuarios de su producto o proyecto propuesto, las historias siguen desempeñando un papel importante. Recógelas para hacer un estudio de mercado, no sólo con datos y cifras. Esto ayuda a los innovadores a identificar más claramente lo que necesitan los usuarios.

Es posible que las estadísticas por sí solas no identifiquen un patrón común en las historias de los usuarios. En cambio, sus obstáculos, problemas y desafíos se encuentran en estos datos cualitativos.

3. Reevaluar

A medida que trabajes con los datos cualitativos y cuantitativos disponibles, asegúrate de mantener un enfoque de narración de historias. Al igual que en la sesión de brainstorming, las narraciones informan de cómo se pueden racionalizar las ideas.

Los detectives de la escena del crimen pueden ser los más conocidos por este método. Realizan una lluvia de ideas para establecer hipótesis que incluyan todas las pruebas. Esto ayuda a dar una dirección a su investigación.

De forma similar, los equipos de innovación pueden pensar en las interacciones cotidianas que rodean su proyecto. Esto les ayuda a identificar oportunidades de ajustes prácticos. Las percepciones que obtienen a lo largo del camino influyen luego en la forma de perfeccionar la dirección de su idea.

4. Probar

En la fase final, los equipos tienen que seguir usando su mentalidad de cuentahistorias.

A medida que vayan investigando, que eviten utilizar únicamente preguntas de opción múltiple. Pueden crear un banco de datos, pero también pueden perder información que es vital.

En su lugar, utiliza preguntas abiertas que fomenten la narración de historias. Por ejemplo, "Cuéntame una situación en la que...".

La información que obtengas debería influir en el resultado final de tu proyecto hasta que esté listo para ser presentado.

 

APROVECHA EL PODER DE LA NARRACIÓN -DEL STORYTELLING

Las historias no sólo entretienen, sino que cautivan, motivan e informan. Una cultura de narración de historias mejora la forma de gestionar el cambio y la innovación.

Dicho esto, cada uno de nosotros puede mejorar en ello. ¿Cómo podemos contar historias que despierten emociones en nuestros compañeros y clientes? Aprendiendo mejores técnicas de narración y cuándo utilizarlas.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: por Tumisu en Pixabay

 

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Los 6 arquetipos de la innovación. ¿Cuál eres tú?

 

Romper los silos es más importante que nunca para transformar el negocio. A menudo vemos que los departamentos se mantienen dentro de los límites de sus equipos y descripciones de trabajo. Sin embargo, al aferrarse a estos títulos de trabajo, se crean barreras y se impide que la organización trabaje de forma más colaborativa.

 

Traducido y adaptado del original "6 Innovation Archetypes, Which One Are You?", por Carla Johnson en su blog.

 

Nos encontramos en un punto de inflexión, en el que las habilidades de un empleado tienen que ver más con la capacidad de encontrar oportunidades, resolver problemas, impulsar el cambio y ofrecer crecimiento que con la ejecución táctica. Los directivos esperan ahora que todos los miembros de la organización sean más innovadores. Tenemos que ver el ecosistema más amplio de cómo colaborar e introducir ideas que ayuden al éxito de la empresa, ampliando al mismo tiempo la influencia de cada persona.

 

LA CRISIS DE LA INNOVACIÓN

Según McKinsey, el 84% de los ejecutivos afirma que la innovación es fundamental para su negocio, pero sólo el 6% está satisfecho con los resultados de su empresa en materia de innovación. Mientras que la última década ha traído un enfoque innegable en la tecnología y los procesos cuando se trata de la innovación, las conversaciones carecen en gran medida del tercer elemento que el 6% de los ejecutivos entendidos entienden: las personas.

La demanda de actividades de colaboración por parte de todos los empleados se ha disparado. Sin embargo, los directivos suelen considerar la colaboración como un valor que hay que colgar en la pared, o como un atributo físico del espacio de la oficina -escritorios de pie, distribuciones abiertas y salas de reunión y Zoom-. Pero como indicador clave del éxito de la organización, la colaboración eficaz es una habilidad que puede y debe enseñarse.

 

CREACIÓN DE EQUIPOS INNOVADORES

Mientras luchamos con el equilibrio entre el arte y la ciencia en los negocios hoy en día, es hora de aprovechar las legiones de personas que están preparadas, dispuestas y son capaces de colaborar con el crecimiento de su organización a través de ideas innovadoras. Estamos en medio de un cambio en la propiedad de las ideas: de unos pocos a muchos.

Todas las empresas están abordando problemas grandes y pequeños, y reinventando los roles para poder atraer y mantener a sus mejores personas. Al facultar a los empleados individuales y a los equipos para que aporten ideas, el liderazgo demuestra que no sólo cada persona desempeña un papel necesario en la configuración del negocio, sino que tiene la obligación de hacerlo.

No todos los innovadores son iguales, ni deberían serlo. Las empresas necesitan una mezcla de arquetipos, no sólo funciones o títulos de trabajo específicos de la innovación, para resolver los problemas. Todo el mundo tiene puntos fuertes y áreas en las que realiza su mejor trabajo, lo que yo llamo genio natural.

A continuación se presentan los seis arquetipos de innovadores que conforman los equipos de mayor éxito en las empresas más innovadoras, independientemente de su tamaño, sector o ubicación. Estos arquetipos se basan en la investigación de equipos de innovación de éxito en todo el mundo, combinada con mi propio estudio en profundidad y mi experiencia de trabajo con equipos que van desde las startups hasta las marcas de Fortune 50.

 

  • ESTRATEGAS. Genio natural: planifican y ejecutan. Como su nombre indica, a este grupo le encanta crear estrategias y hacer las cosas. Conocen y entienden el plan general de la empresa y son expertos en guiar el trabajo a través del proceso y en la puerta. Pero, aunque les gusta tener planes concretos y medir e informar sobre el progreso, pueden quedar tan atrapados en la ejecución del panorama general que pierden de vista cómo hacer que los demás participen en el proceso.

 

  • MOLDEADORES DE LA CULTURA. Genio natural: comunican el cambio. Los creadores de la cultura son los artífices de la marca y supervisan su expresión. Este arquetipo supone el ascenso de los narradores. Lo utilizan para activar e inspirar confianza, participación y valor entre sus compañeros de equipo. Sin embargo, los creadores de cultura pueden verse tan atrapados en la ejecución de una historia que pierden de vista el elemento más importante: las personas.

 

  • PSICÓLOGOS. Genio natural: fomentan la empatía. Al romper la perspectiva tradicional de un enfoque altamente racional para resolver problemas, los psicólogos entienden la innovación no estructurada. Aquí es donde entra en juego la empatía en los negocios: comprender el papel evolutivo de la confianza en todas las relaciones empresariales, ya sea entre colegas o entre la empresa y sus clientes. Sin embargo, pueden obsesionarse demasiado con la forma en que las ideas hacen sentir a la gente o se enfrascan en la política.

 

  • ORQUESTADORES. Genio natural: dirigen sin miedo. Los orquestadores coreografían naturalmente los procesos y mantienen el ritmo de las cosas. Establecen relaciones desde el principio y no rehúyen las conversaciones difíciles. Saben cómo maniobrar los escalones políticos en cada rincón de la empresa. Sin embargo, su liderazgo intrépido puede darles la reputación de ser un lobo solitario, lo que puede hacer que los grandes programas parezcan proyectos fragmentarios.

 

  • COLABORADORES. Genio natural: integrar. La creatividad y la innovación se basan en la colaboración y la socialización. A los colaboradores les encanta involucrarse, ayudar a mejorar las ideas y luego defenderlas. Saben cómo captar la atención de la gente para descubrir los puntos ciegos y fomentar las relaciones. Sin embargo, su enfoque en reunir a todo el mundo puede significar que las ideas se aplanan con el tiempo.

 

  • PROVOCADORES. Genio natural: desafían el statu quo. Estos inconformistas cuestionan los supuestos de siempre y generan ideas muy originales. Como disruptores creativos, lideran la aparición de nuevas ideas para crear una transformación en todas las áreas de la empresa. Sin embargo, su enfoque poco convencional de la resolución de problemas puede resultar molesto para los demás.

 

IMPACTO DE LOS ARQUETIPOS EN LOS EQUIPOS

Los diferentes arquetipos repercuten en los demás miembros del equipo, incluyendo la forma en que perciben los comentarios y las sugerencias, así como la forma en que pueden valorar las contribuciones de los demás. Cuando los puntos fuertes están en desacuerdo, el trabajo se resiente.

perfiles humanos en la innovación de la empresaPor ejemplo, al observar el gráfico anterior, basado en las respuestas de miles de personas de todo el mundo que han evaluado los arquetipos de los miembros de su equipo, verás que se desarrolla una historia interesante.

Más de la mitad (51%) se identifican como formadores de cultura o psicólogos, lo que tiene sentido en el mundo de la innovación empresarial, tan centrado en el cliente. Los estrategas también son una función fácilmente reconocible, y damos crédito a los Provocadores que empujan los límites.

Aunque muchos líderes digan que están preparados para impulsar el cambio y transformar el negocio, el gráfico anterior muestra lo contrario. Los Colaboradores naturales -aquellos que saben de forma innata cómo traspasar los silos e integrarse con TI, finanzas y RRHH- escasean. Sin embargo, la mayor escasez de talento natural se manifiesta en los orquestadores, las personas dispuestas a mantener las conversaciones difíciles necesarias para que los equipos hagan avanzar la innovación. Evitar estas conversaciones no mantiene la paz, sino que frena a las personas, perjudica la credibilidad de la innovación y evita que los equipos desarrollen su máximo potencial.

 

CREANDO EQUIPOS INTEGRALES

Puede que te preguntes si vas a tener que repartir un montón de cartas de despido para poder formar el equipo de tus sueños. Tranquilo, es mucho más fácil que eso.

En primer lugar, determina tu propio arquetipo de innovación realizando mi evaluación gratuita. Entender cómo trabajas y aportas nuevas ideas te dará el contexto de cómo interactúas con los miembros de tu equipo, así como con toda la empresa.

A continuación, pide a los miembros de tu equipo que realicen la evaluación. Esto te permitirá auditar la composición de su grupo y comprender mejor dónde -y por qué- se producen los conflictos. Por ejemplo, si en tu grupo predominan los psicólogos y los colaboradores, sabrás por qué todos se agradan mutuamente, pero pueden tener dificultades para proponer ideas interesantes o para superar los obstáculos para ejecutarlas.

El ejercicio te muestra dónde tienes que reforzar tu equipo. Puede ser con aportaciones de personas de otras partes de la empresa que tengan los arquetipos que a ti te faltan, o con nuevas contrataciones.

Si quieres aportar más innovación a tu organización, empieza por hacer ingeniería inversa a nivel individual. A continuación, analiza cómo construyes tus equipos más allá de los títulos de los puestos y los nombres de los departamentos. Convertirse en un equipo más cohesionado e innovador no tiene por qué ser abrumador. Un grado de cambio en su perspectiva de las nuevas ideas y de quienes contribuyen a ellas puede suponer un cambio de 180 grados en la calidad y la eficacia de su producción.

El cambio de centrarse únicamente en los roles a adoptar una visión más amplia de los arquetipos te ayudará a desarrollar rápidamente una mayor alineación en todos tus equipos. Y la alineación es la forma de convertir un equipo ordinario en uno extraordinario. En última instancia, esto conducirá al objetivo de una verdadera innovación para tu organización.

Si quieres conocer tu arquetipo y el de tus equipos, haz la evaluación online.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original

 

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El propósito de una marca

 

Descubrí el trabajo de Roy Spence en 2009 cuando desarrollaba el propósito de la marca para uno de mis clientes. Roy había trabajado en el ámbito del propósito mucho antes de que fuera una "cosa" real. Desde 1971, su agencia GSD&M había desarrollado declaraciones de propósito y las había activado en los inicios de grandes marcas como Southwest Airlines y Walmart. Comprendió que las empresas con un propósito están motivadas por la idea de marcar una diferencia positiva en la vida de las personas a las que sirven, más que por el dinero.

En 2009, especialmente en el mundo del B2B, su mensaje de sentirse bien y hacer el bien fue revolucionario.

 

Traducido y adaptado del original "What is brand purpose?", por Carla Johnson en el blog de su web.

 

Entonces Simon Sinek dio su charla TED sobre El Círculo de Oro, y la idea de que las empresas marchen al son de una causa superior porque una conversación casi universal.

Una conversación... pero no una práctica. Incluso más de una década después.

 

DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA MARCA

Una de las razones del enfoque "mucho ruido y pocas nueces" del propósito de la marca es porque los expertos en marketing, y mucho menos los ejecutivos, no entienden realmente lo que es un propósito de marca.

Volveré a Roy Spence para la definición:

El propósito de la marca es una declaración definitiva sobre la diferencia que se intenta marcar en el mundo-Roy Spence, CEO y cofundador de The Purpose Institute

El propósito de la marca es diferente de la misión o la visión. Un propósito eficaz refleja la importancia que las personas (clientes, empleados, accionistas, etc.) atribuyen emocionalmente al trabajo de una empresa. Se trata de una motivación más profunda e idealista y llega a las razones fundamentales por las que existe una empresa, más allá de ganar dinero.

 

EJEMPLOS DE PROPÓSITO DE MARCAS

El propósito de una marca es realmente único para cada empresa. No es algo que pueda copiarse sin hacer que otra marca parezca, bueno, una imitación. Echa un vistazo a estos ejemplos de organizaciones B2C, B2B, sin ánimo de lucro y gubernamentales.

De Negocio a Consumidor (B2C)

Apple: Desafiar el statu quo. Pensar de forma diferente.
Charles Schwab: Un aliado implacable para el inversor individual.
Coca Cola: Para refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Disney: Para crear felicidad para personas de todas las edades, en todas partes.
Google: Para organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.
Kellogg: Alimentar a las familias para que puedan florecer y prosperar.
Microsoft: Capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para lograr más.
Southwest Airlines: Dar a la gente la libertad de volar.
Starbucks: Inspirar y alimentar el espíritu humano - una persona y una taza a la vez.
Tesla: Acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible.

 

De Negocio a Negocio (B2B)

CA Technologies: Ayudar a los clientes a eliminar las barreras entre las ideas y los resultados empresariales.
Cisco: Cambiar la forma en que trabajamos, vivimos, jugamos y aprendemos.
Deloitte: Conseguir un impacto que importe.
Expensify: Permitir a los profesionales centrarse en aquello para lo que han nacido.
Go Daddy: Cambiar radicalmente la economía global hacia las pequeñas empresas.
ING: Capacitar a las personas para ir un paso por delante en la vida y en los negocios.
IAG: Ayudar a las personas a gestionar el riesgo y a recuperarse de las dificultades de una pérdida inesperada.
Intuit: Mejorar la vida financiera de los clientes de forma tan profunda que no puedan imaginar volver a la forma anterior.
LinkedIn: Crear oportunidades económicas para todos los miembros de la fuerza laboral mundial.
Motorola Solutions: Ayudar a las personas a ser mejores en los momentos que importan.
Slack: Hacer que la vida laboral sea más sencilla, más agradable y más productiva.

 

Sin ánimo de lucro/gubernamental

Fuerza Aérea: Defender a Estados Unidos dominando el aire, el espacio y el ciberespacio.
Asociación ALS: Servir, defender y capacitar a las personas afectadas por la esclerosis lateral amiotrófica para que vivan su vida al máximo.
Fundación American Legacy: Construir un mundo en el que los jóvenes rechacen el tabaco y cualquiera pueda dejarlo.
Cruz Roja Americana: Permitir a los estadounidenses realizar actos extraordinarios ante las emergencias.
Hospital Princess Margaret: Conquistar el cáncer durante nuestra vida.
Smithsonian: Dar forma al futuro preservando nuestro patrimonio, descubriendo nuevos conocimientos y compartiendo nuestros recursos con el mundo.
Universidad de Texas en Austin: Transformar vidas para mejorar la sociedad.
WWF: Conciliar las necesidades de los seres humanos y las de otros que comparten la Tierra.

 

EMPRESAS CON PROPÓSITO

Para que las empresas funcionen con un propósito, el primer paso es entender que el propósito de la marca no es una cosa de marca o de marketing. Es un enfoque estratégico del negocio.

Las declaraciones sobre el propósito de la marca de las empresas mencionadas anteriormente parecen bastante fuertes, pero de eso se trata. Son estas grandes ideas y la diferencia significativa que marcan en el mundo lo que hace que surja lo mejor de todos en una empresa. Y es lo que convierte una marca ordinaria en una extraordinaria.

Las empresas que superan sistemáticamente a las demás tienen algo en común: un mayor sentido del propósito. Así es como los líderes concentran el tiempo, la energía, el esfuerzo y los recursos en cada rincón de la empresa. También es la forma de situar a los clientes en el centro de todo lo que hacen, respondiendo a la pregunta definitiva: ¿Por qué existimos?

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo construir una cultura de pensadores originales

 

La innovación disruptiva celebra las marcas renegadas que toman por asalto una industria. Otras empresas se quedan al margen observando con envidia cómo acaparan la cuota de mercado y generan unos ingresos increíbles. "¿Por qué no podemos ser como ellos?", se preguntan.

 

Traducido y adaptado del original "How to Build a Culture of Original Thinkers", por Carla Johnson en el blog de su página web

 

La gente cree que los verdaderos innovadores son una raza rara. Pero en realidad, la mayoría de las personas son pensadores originales. Sólo necesitan el espacio, el apoyo y los incentivos necesarios para concebir y aportar nuevas ideas. Y muchas de ellas.

En el artículo de Harvard Business Review "How to Build a Culture of Originality" (Cómo crear una cultura de la originalidad), el autor Adam Grant cuenta la historia de cómo Ben Kohlman desencadenó una cultura de la innovación en uno de los entornos más desafiantes posibles: la Marina de los Estados Unidos.

El ejército está construido en torno a la jerarquía, la conformidad y el cumplimiento de órdenes. Hay una razón para ello: la vida de las personas depende de seguir las órdenes de líderes experimentados. Pero las ideas en la mayoría de las empresas no tienen consecuencias de vida o muerte. Simplemente se sienten así.

Ben Kohlman fue instructor y director de operaciones de vuelo en la Marina. Creó la primera célula de innovación rápida de la Marina: un grupo de pensadores originales en red. Quería que trabajaran juntos para cuestionar supuestos muy arraigados y luego generar nuevas ideas.

Tomó a un grupo de reclutas poco convencionales que habían sido reprendidos por sobrepasar los límites y desobedecer las órdenes directas y los hizo visitar centros de innovación, estudiar libros sobre innovación y debatir enfoques. Por primera vez, se les animó a ser provocadores y a expresar su opinión.

Kohlman señaló que la cultura del grupo lo era todo. "Cuando la gente descubrió su voz, se volvió imparable".

En la mayoría de las organizaciones, la innovación se queda corta porque es un mandato de arriba a abajo que la cúpula nunca suelta. O bien, los líderes recurren a personas concretas dentro de la empresa para que aporten nuevas ideas, normalmente un equipo de innovación o I+D claramente definido. No dejan que los empleados de base se arriesguen con las ideas porque suponen que los mejores innovadores son personas con habilidades raras y dones especiales. Es un concepto erróneo. Grant señala que:

Los más brillantes brillan durante un tiempo y tienden a desaparecer. Así que confiar en unas pocas personas excepcionales que encajan en el perfil romántico es un movimiento a corto plazo que subestima a todos los demás. La mayoría de las personas son bastante capaces de pensar y resolver problemas de forma novedosa, si sus organizaciones dejaran de obligarles a conformarse.Adam Grant

Obtener un 10% más de ideas de un grupo pequeño no puede superar el aumento del 1% de una población mayor. Para luchar contra el pensamiento conformista, los líderes deben desarrollar y alimentar a los pensadores originales en cada rincón de la empresa. Esto empieza por dar a todo el mundo oportunidades e incentivos para que generen continuamente nuevas ideas, de modo que sean cada vez mejores para ir más allá de lo obvio.

¿Cómo salir de este enigma? Esto es lo que Grant dice que hay que hacer.

 

Más ideas significa mejores ideas

El consejo de hacerlo mejor haciendo menos no se sostiene cuando se trata de grandes ideas. Para ser creativamente prolífico hay que estimularse mucho y de forma diversa. Conectar los puntos es mucho más fácil cuando tenemos más puntos que conectar.

En todos los campos, las personas más innovadoras produjeron mucho. Pablo Picasso fue uno de los artistas más prolíficos del siglo XXI. Isaac Asimov escribió más de 400 libros. Aretha Franklin grabó 112 singles en las listas de éxitos. En apenas cinco años, Thomas Edison solicitó más de 100 patentes para inventos que nunca llegaron a ninguna parte, pero tuvo que hacerlo para llegar a la bombilla y al fonógrafo.

¿Cuántas ideas son suficientes? La cantidad importa más que la calidad cuando se está empezando. Está demostrado que la calidad no alcanza su máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa. He aquí cómo empezar a hacer avanzar el volumen y la velocidad.

 

Piensa como el enemigo

Una vez pregunté al cofundador de Shazam, Dhiraj Mukherjee, cómo se le ocurrió la idea de la plataforma de software. Dijo que buscaron una idea que pudiera dejar fuera del negocio a las emisoras de radio. Para pensar como el enemigo, piensa en lo que podría dejarte fuera del negocio.

 

Obtén ideas de individuos, no de grupos

Las personas tienen mejores ideas si trabajan solas en lugar de hacerlo en grupo. En un grupo interfieren muchas dinámicas y las mejores ideas nunca se comparten. Algunas personas dominan la conversación y otras se quedan calladas para no hacer el ridículo.

Para solucionarlo, dale a la gente tiempo para pensar por su cuenta antes de acudir a las reuniones de grupo o a la sesión de brainstorming. O bien, dales un tiempo a solas para aclarar las cosas con el jefe. El director general de HP en Noruega utiliza un enfoque de "cita rápida con el jefe". Los empleados disponen de cinco minutos para repasar una lista preestablecida de preguntas que incluye ideas sobre cómo contribuir más allá de su trabajo. Más de 170 citas rápidas después, este enfoque tuvo tanto éxito que HP lo adoptó en Austria y Suiza.

 

Recupera el buzón de sugerencias

Los buzones de sugerencias son el blanco de muchas bromas empresariales. Pero en realidad pueden ser útiles. Una empresa siderúrgica utilizó este método durante 70 años, y sus 11.000 empleados recogieron una media de 8.500 sugerencias al año. El ciudadano de a pie hacía seis o siete sugerencias al año y la empresa adoptaba de tres a cuatro. Estas pequeñas ideas se convirtieron en grandes ganancias, ahorrando más de 750.000 dólares cada 12 meses. Tenga en cuenta que debe reconocer las propuestas y compartir las ideas que se ponen en práctica. De este modo, los empleados no sienten que sus sugerencias son inútiles.

 

Gestiona la mezcla

Una democracia es estupenda para generar muchas ideas, pero seamos sinceros, no todas tienen el mismo peso. Es entonces cuando hay que seleccionar a la multitud y encontrar grandes evaluadores. Fíjate en el historial de los empleados individuales. ¿Quién es bueno para discernir las oportunidades?

Definitivamente, los directivos no. Su ego se interpone y se juegan demasiado. Y tampoco el equipo de innovación. Tienden a confiar demasiado en el éxito. En cambio, son otras personas que aportan ideas las que son los mejores jueces. Grant habla de un estudio de un profesor de Stanford que descubrió que los artistas de circo que evaluaban los vídeos de los nuevos actos de sus compañeros eran dos veces más precisos que sus directores a la hora de predecir la popularidad entre el público.

 

Haz un concurso

La creación de concursos ayuda a los líderes a saber quién está dispuesto a participar en la innovación, incluso en pequeñas cosas. Un torneo anual de innovación en Dow Chemical estudia cómo reducir los residuos y ahorrar energía. Las limitaciones son un presupuesto de no más de 200.000 dólares y los costes tienen que recuperarse en un año. En más de una década, los empleados han ideado 575 proyectos que tienen un rendimiento medio del 204% y han ahorrado a la empresa 110 millones de dólares al año.

Hacer que los equipos se centren en un objetivo específico en un plazo de tiempo reducido ayuda a centrarse. A continuación, los comentarios de los compañeros ayudan a mejorar las ideas antes de compartirlas. Los evaluadores califican la novedad y la utilidad y dan sugerencias para mejorar. Este enfoque no sólo crea una mayor reserva de la que sacar provecho, sino que también ayuda a que todos los implicados sean más inteligentes. Las personas se sienten más seguras de su capacidad para contribuir y desarrollan un mejor gusto cuando se trata de buenas ideas.

 

Cuidado con la misión

A veces, las culturas fuertes aplastan el pensamiento original. Grant señala los estudios que demuestran que cuando los empleados están alineados con el propósito mayor de una empresa, son mejores a la hora de aportar nuevas ideas porque todos están alineados, se comunican bien y tienen la suficiente seguridad para desafiarse unos a otros. Cuando los líderes se centran más en la contratación de personas que están alineadas con la misión de la empresa en lugar de puramente por sus habilidades, les va mejor. En la situación de Kohlmann para la Marina, uno de los colaboradores de su equipo utiliza la frase "oposición leal". "Agitando contra el statu quo es como contribuimos a la misión". Para tener pensadores originales, hay que dejar claro que la disidencia está bien. Si lo cree lo suficiente, conviértalo en uno de sus valores fundamentales.

 

Eleva los problemas

¿Cuántas veces ha escuchado la frase "No me traigas problemas, tráeme soluciones"? Con las prisas por dar una respuesta, los empleados pueden sacar conclusiones demasiado pronto sobre el problema de fondo. Se necesita tiempo para observar lo que realmente sucede y aprender de una serie de perspectivas. Grant afirma que esto es especialmente cierto en Estados Unidos. En un estudio en el que se comparó a los responsables de la toma de decisiones estadounidenses con los alemanes, estos últimos hablaban dos veces más de los problemas y tenían un tercio menos de soluciones. Los estadounidenses se empeñan en encontrar la respuesta sin dedicar tiempo a sentarse con el problema.

 

Busca a los abogados del diablo

Evitamos a los contrarios porque son un incordio cuando estamos entusiasmados con una idea. Personalmente, tengo un amigo con el que no me atrevo a compartir una nueva idea, porque me hace sentirme cansada sabiendo que va a ponerle pegas. Pero cuando quiero a alguien que me dé una dosis de realidad, es la primera persona a la que llamo. No es alguien que disienta porque sí, sino que me hace reflexionar más profundamente sobre mi idea. En lugar de hacer tambalear mi confianza, cuando terminamos de hablar hemos reforzado la idea juntos. Avanzo con más confianza porque me ha ayudado a ser más competente.

 

Habla de receptividad

La mayoría de los directivos y las personas con cargos tienen un ego frágil. Las investigaciones demuestran que cuando los directivos son inseguros, no buscan activamente nuevas ideas y se ponen a la defensiva cuando la gente les hace sugerencias. Los empleados se dan cuenta de ello y no hablan para evitar un movimiento que limite su carrera. Si los directivos quieren demostrar que practican lo que predican, tienen que modelarlo abiertamente para que los demás lo vean. Cuando los empleados ven que su supervisor está dispuesto a escuchar las críticas y nadie rueda la cabeza, es más probable que hablen. O bien, comparta una historia sobre algo que se le da mal. Los empleados se sienten mejor al escuchar comentarios duros o al admitir que no son perfectos en todo cuando han visto que el liderazgo hace lo mismo.

 

Deja que florezca la originalidad

Para alimentar a los pensadores originales, los empleados deben sentirse cómodos dejando ondear su bandera de rareza, como dice el líder de Aerosmith, Steven Tyler. Pero incluso si la gente nunca ve que alguien tiene que lidiar públicamente con las consecuencias, no significa que no esté en el fondo de su mente.

Para alimentar el pensamiento original, los empleados deben seguir el consejo de Steven Tyler y dejar volar su locura.

Nuestro campeón de la innovación, Ben Kohlmann, lo sabía, y por eso eliminó el tradicional enfoque de la Marina en la jerarquía. La gente se llamaba por su nombre de pila, lo que les proporcionaba una igualdad de condiciones inmediata. También les puso en contacto con otras personas de la Marina que habían tenido éxito con el cambio, para que supieran que era posible.

Tanto si crees que alguien tiene una buena idea como si no, es importante escuchar lo que te llega. También hay que modelar el comportamiento que se quiere que florezca: compartir las propias ideas descabelladas para que los empleados vean la tolerancia en la práctica.

Estar dispuesto a escuchar y compartir una gama más amplia de ideas es lo que construye una cultura de pensadores originales.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original, por Gratisography

 

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